浅论企业并购中新员工心理契约的重建

心理契约是员工与组织间关于双方责任的主观心理约定，是组织行为强有力的决定因素。心理契约重建的失败一定程度上直接导致企业并购的失败。在企业并购过程中，诸多因素制约着被并购企业员工心理契约的重建。并购企业应该突破思维误区，因循有效路径推进新员工心理契约的重建工作。

　　论文关键词：心理契约；重建；制约因素；路径

　　随着经济全球化步伐的加快，越来越多的企业热衷于通过并购提升企业价值，然而，企业并购失败率却长期居高不下。导致企业并购失败的原因纷繁复杂，其中，并购企业缺乏对新员工的心理契约进行有效重建是至关重要的因素之一。本文拟通过对并购企业新员工心理契约重建的动因、制约因素及路径选择进行探究，以期给诸多并购企业提供一个有价值的参照系。

　　1心理契约的一般性阐释

　　1．1心理契约的涵义
　　提到契约，人们通常会想到司空见惯的书面契约(或称制度契约)，它显露于外，明确且正式。然而，从整体上分析，任何一个契约事实上都涵盖了两个层面的内容。除了制度层面上的书面契约，还有一种与此相契合的观念层面上的心理契约。所谓心理契约，特指契约主体对书面契约所规设权利与义务的一种主观解读与内在信念，被喻为“活在人们心中的契约”。
　　“心理契约”的研究最早可以追溯到美国学者阿瑞格斯(Argyris)，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中探讨了工人与工头之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，并称之为“心理工作契约’’。1978年，美国学者施恩(Schein)在前者研究的基础上进一步明确了心理契约在行为动机方面的重要意义，并将其定义为“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。施恩将心理契约划分为两个层次：一是员工个人目标与组织目标的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现为员工对组织的依赖感和忠诚度。
　　与书面契约相一致，心理契约本质上也是双方当事人之间权利与义务的交换。心理契约隐含着当事人之间一系列不成文的“期望”，这种“期望”蕴含了契约主体对自己权利的理解，也潜在蕴含了对另一方义务的认知。同时，心理契约亦代表着当事人对彼此义务的一种“肯定”，这种“肯定”既是契约主体对自己内在义务的接纳，也是其对另一方权利的潜在认同。可见，心理契约作为一种双务合同，只有双方通过要约邀请、要约承诺达成一致合意后，才算完成缔结。就企业组织来说，员工与组织之间的心理契约缔结模式可用下述结构图表示。
　　组织：提供诱因，满足个体的需求，包括薪酬、安全、福利、地位、职位以及赞誉等。

　　根据企业员工与组织间期望值的深入程度，我们可以将组织心理契约划分为两种形态：交易性心理契约与关系性心理契约。交易性心理契约，是指当事人之间签订的一种在有限时间周期内、以货币关系为主要内容的心理契约。而关系性心理契约，则是指当事人之间签订的一种相对长期的、以情感关系为主要内容的心理契约。两者的不同属性可以通过表2展现

　　从交易性心理契约向关系性心理契约的发展，体现了心理契约的不断深化。“人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。

　　1．2心理契约的重要作用
心理契约(尤其是关系性心理契约)对于书面契约的履行具有重要意义。书面契约的履行有两种形式：强制履行与自愿履行。强制履行是指，契约主体迫于外在威慑或压力而服从某项书面契约，即被迫履行。自愿履行则是指契约主体自觉认同某项书面契约，从而将履行契约内化为一种道德义务，即自主履行。契约主体对书面契约的履行方式从强制上升到自愿，缔结牢固的心理契约是不二法门。一方面，从自愿履行契约的形式来看，如果双方缔结了稳固的心理契约，即使书面契约存有瑕疵，他们也必须按照契约精神来行为。另一方面，从自愿履行契约的内容来看，心理契约所蕴含的相互合理期望可以促使双方更加卓有成效地履行契约。心理学家维果茨基曾经指出：个体的心理发展水平可分为现有水平和潜在水平，介于两者之间的为“最近发展区”；如果心理契约主体把期望值设定在彼此“最近发展区”内，双方履行契约的潜能将会得到深度激发。
　　因此，契约的真正履行绝不能仅仅依赖于书面契约(“硬件系统”)的完备周详；特定心理契约(“软件系统”)的开发对契约履行具有更为关键的意义。“一切法律之中最重要的法律既不是铭刻在大理石上，也不是铭刻在铜表上，而是铭刻在公民们的心里，它形成了国家的真正宪法；它每天都在获得新的力量，当其他法律衰老或消亡的时候，它可以复活那些法律或代替那些法律，它可保持为一个民族的精神。”这是法国思想家卢梭关于“活法”的名言，同样可以阐释心理契约的重要价值。
　　事实上，心理契约是建立在缔约双方彼此“信任” 的心理基础上，当这一“信任”的基石遭遇“土崩”时，书面契约也必然趋向“瓦解”之境。具体到企业并购实践中，心理契约重建的失败会直接导致组织的承诺力和公信力的丧失，员工的满意度和忠诚度急遽降低，甚至与组织走向对立面(消极怠工、恶意罢工或非正常离职等)。如此情况下，书面契约不过成为一纸空文，遑论得到切实有效的履行。

　　2心理契约重建的制约因素分析

　　企业并购是一个结束过去、开启未来的过程。但是，这个过程也有可能导致目标企业员工心理契约处于青黄不接的境地。换言之，他们的旧有心理契约已被动摇，而新植心理契约尚未生根。企业并购之所以失败，祸根往往由此埋下。因此，为了．提升并购的成功率，并购企业必须高度重视目标企业员工的心理契约重建。所谓心理契约重建，就是在企业并购过程中，并购企业将自己的价值观、行为风格以及工作方式等培植到目标企业员工的内心深处；通过这种培植，使其迅速形成与并购企业要求相一致的、良性互动的心理期盼。
　　在探寻新员工心理契约重建的路径之前，我们首先要对员工心理契约重建的多重制约因素展开分析。研究表明，企业被并购后，以下四种因素是导致新员工心理契约重建失败的罪魁祸首。

　　2．1企业并购中“成功者”和“失败者”的心态反差
　　在与目标企业重组时，并购企业通常在资金、管理和文化等方面具有目标企业无法比拟的优势，由此导致并购企业员工在心理上可能存在骄傲自满的心态，甚至以“成功者”和“救世主”的身份自居；而新员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的自卑感。这两种不良心态碰撞对新员工的心理契约重建会产生源头上的摧毁。因为新员工自感“寄人篱下”、“低人一等”，无形中会与并购企业和并购企业员工产生一种疏离感。这种疏离感是心理契约重建和良性化发展的重要障碍。
 

2．2新员工对“沉没成本”的怀旧心理
　　虽然被并购企业往往是市场竞争的失败者，但它同样凝结了企业员工投入的巨大努力和辛勤劳动。这些心血和努力构成了他们对原有企业付出的“沉没成本”和特殊感情。当企业被重组时，员工们意识到他们曾为之努力的企业将被改变，自己曾经的劳动成果被轻易地否定，难免表现出一种对原有企业的依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现波折，这种怀旧心理很容易演化为一种心理上的反弹力，对心理契约重建产生较大的抵消力量。

　　2．3新员工对并购前景“不确定”的疑惧心理
　　首先，并购增加了不确定性因素。在沟通不充分的情况下，新员工无法了解企业未来的经营方向和目标；加上缺乏与并购企业员工共同经历的现实基础，新员工对未来的工作环境也有一种不确定心理。这些因素会导致新员工对并购前景产生疑惧心理；而这种疑惧心理显然会阻碍新员工基于新企业的心理契约重建。其次，新员工“对利益减少”的危机意识。在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工担心自己成为这场变革的牺牲者。这种普遍的危机感也很容易成为阻碍新员工心理契约重建的暗流。

　　2．4并购企业对心理契约重建的淡漠心理
　　并购企业对心理契约重建的重要性、复杂性缺乏正确认识，亦是妨碍此项工作开展的重要因素。具体表现为：其一，忽视心理契约重建的重要性。桎梏在传统思维中，一些并购企业认为新员工心理契约重建纯属理论问题，没有实践意义。其二，歧视和中断目标企业员工的旧有心理契约。殊不知，目标企业被并购后，即成为并购企业的一部分。目标企业员工对旧有企业的心理契约一定程度上可以移植到并购企业中。一味的强调砸碎旧有心理契约，向新员工灌输新生心理契约，某种意义上是在犯“将洗澡水和婴儿一起倒掉”的错误。其三，心理契约重建手段单一。并购企业以为，“持之以恒”地强行灌输，必将达到目的。
　　其实，千篇一律的宣传手段只能使受众产生抵抗情绪。作为并购方，要根据对象的特点和要求选择不同的时间，运用多种途径，以“随风潜入夜，润物细无声”的方式培育员工新的心理契约。

　　3心理契约重建的路径分析

　　工欲善其事，必先利其器。并购企业新员工的心理契约重建路径的有效探寻，建立在对心理契约主要特征深入剖析的基础上。

　　3．1心理契约的特征分析
　　基于心理契约的内涵，可以归结出心理契约的两个基本特征：
　　1)主观性与客观性相结合。心理契约是契约主体对书面契约内容的一种主观感觉和体验，缔约双方习惯按照各自的偏好解读自我权利与对方义务，使心理契约成为刻有强烈主观烙印的契约“影印”。心理契约的主观性使其很难缔结成功：在主观臆断的驱使下，一方“得意忘形”(放大自己的权利)，一方“得形忘意”(缩小自己的义务)，最终只能分道扬镳。然而，心理契约作为书面契约的派生物，它又依附于书面契约，并围绕着书面契约而展开。依附并服务于书面契．约，决定了心理契约具有内容上的客观性。
 

　2)隐蔽性与公开性相结合。心理契约的内容非常丰富，然而其中绝大多数的“真情实感”未经口头表达，具有隐蔽性。心理契约的隐蔽性使得契约主体难以把握对方的真实意思表示，自己的期望容易被对方所忽略，而对方的期望也时常被自己所否认，以致双方认可的心理契约往往建立在“自我欺诈”或“自我期望”的基础上。这种情形下，心理契约极易遭遇破裂。当然，心理契约也具有一定程度的公开性。毕竟，心理契约的部分内容与书面契约是一致的，书面契约的明示使其在一定层面上得到彰显。同时，契约主体通过充分沟通，也可以在某程度上使彼此内隐的“心理期望”展现出来。

　　3．2心理契约重建的路径选择
　　基于上述心理契约的特征分析，结合对心理契约重建制约因素的现实把握，我们可以概括出并购企业新员工心理契约重建的两条路径：
　　1)用客观性制约主观性，有利于并购企业新员工心理契约获得有效缔结。黑格尔指出：“世界历史就是对无约束的天然意志的训练，使它‘服从于普遍的原则’，并且赋予它主观自由。”心理契约作为双方主观意志的交融，也需要用客观性(书面契约)来制约。客观性之所以能够制约主观性，在于良好有序的行为文明能够开掘人的动机文明。行为文明实际上是用刚性手段把人们强行纳人动机文明的轨道；绳锯木断，水滴石穿，行为文明的长期训导能够让动机文明获得现实张力并蓬勃生长。
　　具体说来，并购企业为了重建员工心理契约，务必重建企业与新员工的书面契约。新的书面契约应当满足两个条件：首先，充分尊重目标企业及其员工。
　　并购完成后，就意味着并购双方结成了利益共同体。管理者应该引导双方员工调整心态，树立公平竞争、合作竞争的观念。新员工选择加入企业，实际表明他对企业公平的预期，对新员工的尊重，最根本的一点即是让新员工在并购后的企业中能获得公平感。同时，并购企业可以对接(移植)目标企业的一些旧有制度，以体现对目标企业既有文化的尊重。麦肯锡研究一些成功的跨国并购时就指出，很多公司迅速地将被并购公司的财务制度、人力资源制度改造，并与母公司对接，从而塑造了一个整合的制度基础。这种措施能够比较有效地消除新员工对原有心理契约所蕴含目标和承诺“中断”的担心。其次，竭力彰显并购企业的优长和成功。对于目标企业的失败与劣势，并购企业也需要明确指出，因为尊重并不等于毫无原则的庇护与宽宥。以并购企业强大而鲜活的优势文化，对比突显目标企业的落后势力，借此扫除新员工心理契约重建的某些障碍。并购企业应该从目标与承诺人手，在并购前期为新员工塑造一个富有吸引力的愿景，并在其中明确对新员工“角色”的期望。这样做有利于平息不确定性气氛，塑造员工对美好未来的期望。
　　2)用公开性制约隐蔽性，有利于防范并购企业新员工心理契约的破裂。心理契约的隐蔽性使得新员工与并购企业之间往往信息不对称，只能像盲人摸象一样揣摩对方。无知之幕中，心理契约必然极易遭遇破裂命运。
　　修复隐蔽而“易碎”的心理契约，唯有通过开诚布公地持续沟通，尽力消除双方的“盲区”。一方面，新员工与并购企业之间的书面契约应该进一步完善全备，尽可能将双方的权利与义务明晰化，扩大心理契约与书面契约的重合性。另一方面，新员工与并购企业的心理契约，不论是在缔结过程中还是后续履行阶段，双方都应该注重沟通的有效性。有效沟通以及相伴生的明朗化和公开性可以确保心理契约实现最大程度的牢固性。这是因为：首先，充分交流、调整各自的相互期望，能够推动双方心理契约的最终履行。其次，在客观情况发生变化时，及时而明晰地将合乎情理的违约理由和变更契约的内容传递给对方，使双方的心理契约能够平稳调整。最后，沟通可以舒缓因心理契约破裂引发的强烈情绪反应，促进心理契约重建流程的启动。特别需要指出的是，在沟通过程中，并购企业应该充分发挥非正式组织的作用。管理方可先在非正式组织中培养对心理契约重建的认知感和认同感，充分利用非正式组织对正式组织中所起的效能作用，再将心理契约的重建推进到正式组织中，以提高重建工作绩效。