论企业并购后的人力资源整合——由两则案例对比引发的思考

并购行为的结束并不代表并购的成功，企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题，提出了有创造性的解决方案：挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。

　　企业并购是为了实现利润最大化，即发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化。事实上，对于并购的企业来说，并购发生效力后，该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话，完成并购仅仅是登上了半山腰，要想完全登上顶峰就必须进行整合，整合是最核心的东西，尤其是人力资源整合。

　　1企业并购后人力资源整合的重要

　　案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才，无法派员工填补此成长的缺口，再加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。

　　案例2：有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购Cerent公司时，在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5—1O倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”

　　在企业并购之后，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

　　2企业并购后人力资源整合中存在的问题

　　一般来说，企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面：

　　首先，双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性，这种不确定性必然会引起员工大量流失，尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。

　　其次，双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当，这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力，他们不再关心自己的职责，对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响，而员工也会受挫，从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

　　最后，双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后，面对着一个合二为一的新的企业组织，无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便，若长久下去，会对企业造成极为恶劣的影响。
3解决方案

　　3．1设计挽留方案．留住关键员工

　　挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失，对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。

　　(1)金手铐。

　　“金手铐”就是所谓的股票期权制度股票期权是一种长期的激励方式，它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿，使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这不仅能避免关键员工的流失，而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

　　(2)金色降落伞。

　　“金色降落伞”就是指按照合同规定，当公司被并购或敌意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔巨额的离职金。一方面，“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利；另一方面，它有利于股东权益，有助于减少并购或接管的阻力。

　　(3)非竞争性协议。

　　非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约通过这种办法可留住关键员工，以防其在离开企业后被竞争对手所用，对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议，并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来，以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

　　3．2加强全面沟通

　　在留住关键员工之后，并购双方要进行全方位的沟通和交流，主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的，主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策，使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时，一般采取正式沟通的方式，通过安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致过程，如股权的变化、未来的经营方式等，还应及时消除员工们的种种顾虑，如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失，还可缓解剩余员工情绪的波动。

　　3．3组织结构调整

　　(1)裁员方案。

　　企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段，目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速，尽可能降低对员工的伤害，同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。
 

(2)薪酬绩效体系。

　　薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心，其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。现以A、B两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(B公司)收购了一家经营状况不是很好的中型企业(A公司)。通过调查发现，A、B两家公司的薪酬体系都不是很完善，于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目：工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时，主要是采取市场定价的方式。由于AB公司在并购之前都没有专门的激励工资，因此必须改变现状，采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面，AB两公司各有长短，整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金，国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨，沿用A公司的1年裁员赔偿金方案。因此，经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态，还对企业员工起着良好的激励作用，当然也就减轻了员工对新组织的不适应。

　　(3)高层管理人员的设置。

　　高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下，通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案，被并购方的管理层十分出色，也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现，被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才，开出丰厚的条件，诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时，这时的高级管理层，应采用“最优者胜出”的方法，即每一个职位，都要对双方公司有关员工进行评估，并由最有优势的人担任。

　　3．4员工培训

　　为了使双方企业员工适应新组织的结构调整，接受新的企业文化，服从企业目标，企业必须对这些员工进行培训。除一般岗位技能的培训外。还有一种特殊的培训方式，那就是让被并购企业员工到目标企业中去进行学习培训，在培训中接受先进文化潜移默化的影响，以达到更快更好整合的目的。

　　培训能使员工对并购后的企业产生强烈的归属感，从而消除由于并购产生的情绪上的波动，达到安定人心的效果。另外，员工培训还意味着员工综合能力的不断提高，也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上。如果公司不能提供丰富的培训机会。同样也意味着该公司减少了一种吸引优秀人才的因素。出于长远考虑，员工培训不仅必要，而且非常具有投资价值。